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高峰对话系列 |下一个十年,谁能成为中国的威立雅、苏伊士?

2017-07-20 10:53  环境商会


     小而散、多而弱是近几年环保企业的公众印象。2016年9月,国家发改委、环保部联合印发《关于培育环境治理和生态保护市场主体的意见》。提出到2020年,中国环保产业产值超过2.8万亿元,培育形成50家以上产值过百亿的环保企业,打造一批国际化的环保公司。作为全球著名的环境企业,威立雅、苏伊士为超过一百个国家提供环境服务。而随着各项政策的保驾护航,环保行业将迎来一个充满机遇的发展期。谁最有可能成为中国的威立雅、苏伊士?

     由全国工商联环境商会主办的“2017年中国环保产业高峰论坛”,就“下一个十年,谁能成为中国的威立雅、苏伊士?” 这一话题展开深入探讨。
 

 
 

     主持人:环境商会执行会长、E20环境平台首席合伙人傅涛

     对话嘉宾:

     博天环境董事长 赵笠钧
     桑德集团董事长 文一波
     首创股份总经理 杨斌
     清新环境总裁 张根华
     高能环境执行董事长 凌锦明
     威立雅(中国区)副总裁/董事总经理 黄晓军
     苏伊士亚洲区高级执行副总裁 孙明华


     以下内容根据现场速记整理,未经发言人审阅


     主持人:环境商会执行会长、E20环境平台首席合伙人傅涛
 



     “威立雅、苏伊士”不仅仅是指业内非常熟悉的龙头企业,某种程度上它们是环保领域的“标杆企业”——世界级、国际化领先企业的“代名词”。


     其实我一直有一个看法,环保如果作为一个服务业,只是一味地服务主业,帮政府和污染企业做无害化、减量化、稳定化处理,永远不可能成为真正的支柱产业,因为它没有创造价值,没有创造增量价值!


     我在想,未来环保只是个入口,比如桑德把环卫当入口,北控可能把污水处理当入口做能源化。未来的环保产业应该是一个具有增量的产业,为政府创造就业、创造利润、创造GDP。在这个增量产业之下,下一个十年,我预言必然会诞生中国的“威立雅、苏伊士”。


     我曾经说过,下一代企业家,就是接替马云的那批企业家可能就是在座的企业家。如果第一代企业家是海尔、柳传志他们,第二代企业家是王石,王石现在也退役了。还有中国环境治理需求远远没有被满足。如果看十年后,全球环保产业的一半产值会在中国,所以最伟大的环保公司一定在中国。各位畅想一下,十年以后我们再开商会20年论坛的时候,谁是威立雅、苏伊士。
 

博天环境董事长 赵笠钧

 
 

     上周在日本有个感触,日本的千年企业7家,超过百年的企业有2万家,仅东京的百年企业就有2300多家。值得我们深思的是,这些企业为什么成为百年企业,为什么成为一个伟大的公司?苏伊士讲到他们研发、创新能力,我觉得这是企业必须要学习的。


     我讲“匠心”与“创新”,中国企业如果想在下一个十年,或者二十年,成为世界级的伟大企业,就一定是对这个社会能够带来价值。这也是我给公司做战略布局定的一个任务,博天怎么能够成为一个有社会价值公司。如果在环保行业和这个社会中,博天可有可无,甚至这个行业没有博天,就少了一个竞争对手,博天就没有存在的价值,就算是暂时的存在,也是阶段性的。但是,如果我们的存在,对社会、对行业是有价值的,这才真正说明这个公司是伟大的。


     若干年前,华为的技术水平跟爱立信差的不是一点半点,当时爱立信内部专门成立“打华派”,细细研究做出结论说华为绝不可能超越爱立信。他们觉得华为的专利技术、创新能力远远不如爱立信。结果大家也知道,华为不仅超越了,而且成为世界领先的电讯公司。所以技术不会成为真正的壁垒,如果通过资金、并购方式能够得到,或者通过研发实现,完全构不成无法逾越的障碍。


     所以,为了可以成为一个伟大的公司,博天希望可以在“匠心”与“创新”上多下点工夫。十年超不过就二十年,二十年超不过就用百年,我们总有一天会超越威立雅和苏伊士。


     我曾经想过这样的问题,如果今天威立雅被博天收购了,博天有没有能力为威立雅提供价值。如果今天威立雅300亿欧元的市值,我们用五年十年有没有能力把它变成500亿欧元。如果我们回答有这个能力,有这个团队,我们当然毫不犹豫要实施这个计划。但是,目前我们无论是管理团队,还是对跨文化的理解,还是为并购对象提供的价值协同,都远远不足以去实施这样的计划。


     所以,从这个意义来讲,环保产业应该思考这个问题,更多要内观自己的不足。只有我们真正通过这样的沟通对话看到了自己的不足,就知道要从哪里去着手改变。这种超越,一定不是在同一个跑道上。如果能够做到比威立雅和苏伊士在创新模式方面更好,当然就有机会成为或者是超越,成为世界级的公司。
 

桑德集团董事长 文一波




     为什么一定要成为威立雅、苏伊士?


     他们的确是国际上非常优秀的跨国环保企业,但我认为他们已是过去时了。虽然他们进入中国的时间很长,但是现在威立雅、苏伊士在中国是老大吗?已经不是了。其实很多传统行业都在颠覆。曾经的沃尔玛、诺基亚都很牛,现在呢?包括汽车行业,现在福特汽车比特斯拉的市值低50%,前者是一家百年老店,而后者是一家只有六岁的公司。虽然仅从市值的角度不能说明全部问题,但我们不可否认,特斯拉在快速成长,它的产品市场化了、估值市场化了,未来它就有超越甚至消灭传统企业的可能。


     所以,传统模式下的翘楚是中国环保企业的最好路径吗?不一定。比如在互联网领域,过去中国基本上是在学国外,但现在全世界,包括美国都已经在向中国学习了。大家看共享单车是中国首创的,阿里巴巴的商业模式也不是抄别人的。所以我认为,在环保领域,如果能用一种创新的模式去做,最终不一定会成为中国的威立雅和苏伊士,很有可能会超越它们。


     中国的环保产业如果算钱数不如欧美发达国家多,但是换成水量、服务人口、服务面积,很快就是世界第一。中国的市场结构、企业特质,包括中国特有的文化,都与西方有很大不同,这就决定了中国环保企业不能完全效仿威立雅、苏伊士。


     事实上,当前中国环保市场最热门的主体是央企。从这个角度看,我们更应该考虑的是怎样在当下的市场环境下求生存、谋发展。像威立雅、苏伊士那样做肯定是不行的。中国的环保市场足够大,资源足够丰富,但一定得找出与别人不一样的模式和理念,才有可能快速提升,并最终实现做大做强。
 

首创股份总经理 杨斌




     第一,要成为一个世界级的企业,尤其水务行业,在重资产和轻资产的匹配方面一定要做好。现在我们可能更需要的是一些综合治理,包括水环境的综合解决方案,包括服务,威立雅、苏伊士在轻资产服务方面,也是做的非常优秀的。


     第二,我在新西兰工作两年以后,再回过头来管理环保企业,审核环保项目,发现投资回报率太低了。在新西兰,董事会考虑因为距离非常远,相隔万里,所以我们的投资项目审核,标准定在12%的投资回报。但实际上新西兰管理层上报董事会说低于15%是不会往董事会上报。我从新西兰回国之前,通过的一个董事会项目是废旧轮胎改造,投资回报达到23%。可以看出整个社会从政府到客户,到废旧物的产生,到民众,都愿意为环境治理、愿意为干净的空气、清洁的水、安全的土壤,来付出成本、付出代价。我想在国内这个环境、目前的这种状况下,还是有一定差距。所以,需要一些政策环境,需要我们环境商会、全体行业的参与者努力,以及民众意识的增强。这样我们可能才会在一个可以预见的将来,能够在国内水务行业、环保行业产生世界级的企业。


     历史一定不会简单的重复,一个企业成功的模式,也一定不会被简单的复制。如果简单复制别人的商业模式、资本化运作手段,技术,最后这个企业只能变成一个追随者。我觉得不光是机制、商业模式,或者资金、技术,更多还需要有文化,有理念决定的。实际上中国人的思维模式,千年沉淀的历史,在这么庞大的市场面前,在环境治理领域,未来一定会有远远超越于世界的一些优秀企业,我对此还是非常有信心的。
 

清新环境总裁 张根华

 
 

     清新环境是做大气治理的,但是仍然可以把威立雅、苏伊士作为我们的榜样。威立雅和苏伊士有100多年的历史传承,有众多的专利技术,企业规模、市值总额都非常巨大。


     清新环境的历史只有16年,规模还比较小。但是,我觉得中国是整个世界上市场规模巨大,最有发展前景的区域。外国很多干不成的事,在中国都可以做成。怎么样成为一个世界级的企业,是每个企业的梦想。


     清新环境坚持“三个心”,初心、创新、匠心。从迈入环保领域那一刻起,我们一直在坚持做下来,这中间也经历了很多的诱惑和干扰,但始终没有改变环保这样一个主业。应该说做环保的是越来越好,我们仍然是坚持在这条路上。如果能够坚持下去,用坚守的信念、坚守的心态去做这个行业,我相信,不管成为一个百年企业,还是千年企业,都足够了。


     所以,清新环境的目标就是想做这个行业的守望者,希望和大家共同成为这个行业的坚守者,不忘初心。能够成为领跑者,或者说成为一个像威立雅和苏伊士这样的标杆企业,也是我们的梦想。


    说到世界级的先进企业,作为中国的企业来说,要向他学习。学什么?规模,还是历史?这个不是学习的目标。每个企业处于不同阶段,考虑的问题、对未来的思考是不一样的。企业到底发展的目标是什么?企业真正还是需要做创新,要为社会提供价值。如果照着这个目标去做,我相信成为这样一个世界级的企业也是顺理成章的。


     那么,首先得在技术上有创新,在管理上有创新,核心的技术创新是基础。另外,光有技术,或者说成套的工艺,配套能力还是不足够的。工业基础也很重要。所以,现在我们提到互联网、智能制造、大数据等等,这些是非常好的理念和引领企业发展的动力。但是如果脱离了制造的基础,没有这样的技术的创新,光有增速器是不解决问题的,所以既要有增速器,还要有基础。
 

高能环境执行董事长 凌锦明

 
 

     很高兴跟这么多国内巨头,全球优秀的企业探讨环境治理的话题。高能环境的愿景就是成为全球领先的环境集成服务提供商。


     第一,我们应该承认现在国内企业跟行业全球的巨头还有差距。差距体现在:① 规模上。这两家企业的营业额折算人民币都是超过一千亿,甚至像威立雅是将近两千亿。而国内上百亿的环保企业还很少。②两家企业都是百年企业,国内呢?我们高能在环保领域算历史比较长,今年25年。其实25年当中,前十几年没有大的机会,因为国内的环境治理投入比较少,也就是近十年,整个环保领域的市场才有较大的发展。我们在2014年上市,也是最近这七八年得益于市场的发展。


     第二,我认为要有信心。因为中国的环保市场非常的大,高能环境的三大业务领域:①城市环境。主要是针对废弃物的处置,比如生活垃圾,市政污水。中国的人口世界第一,毫无疑问这个市场应当是全球最大的。②工业环境。工业环境对应的是制造业。中国是世界工厂,就是所谓制造业大国,产生的废弃物的处置量也应该是全球最大的。③ 环境修复。中国的环境负债比较大,尤其在土壤、地下水方面。过去历史上的环境污染,尤其是近30多年加速了工业化产生的环境污染,存在历史问题需要解决。未来环境修复领域的投入也会比较大。


     我认为在中国要产生像威立雅、苏伊士这么大规模的企业是完全有可能的。因为在其他领域,都产生过全球领先的企业。比如中国的家电行业,过去也比较弱小,但是现在全球最大的家电制造企业在中国。所以,他们的过去就是我们的现在,他们的现在可能是我们的未来,而且我们有可能后来居上。
 

威立雅(中国区)副总裁/董事总经理 黄晓军




      作为世界环保产业的先驱和领导者,威立雅1958年成立于法国,80年代以工程公司、技术公司的身份进入到中国,90年代以集团身份进入中国,在中国40多个城市运营70多个项目,整个业务涵盖了废弃物管理、水务及能源,两个大的业务方向:一是市政,二是工业。主要的竞争核心在于工艺技术以及运营。2016年全球营收239亿欧元,折合人民币约1854亿元。


     日夜星辰,四季更换,在整个产业的所有企业里有大浪推前浪的更换,这个很正常。在中国经济目前发展到这个程度,中国的环保市场,以及政府的支持和我们特有的中国市场的特质,应该说在中国已经具备了产生世界级环保公司的条件,也不排除能够成为世界级的领导企业。


     好的企业家应该有两个能力,标志性的创造性和领导性。是不是给中国市场或者全球带来新一代的技术,新一代的模式,能够领导这个行业的发展,甚至创造出新的一种模式,这个是摆在世界级公司面前的责任,这是他理所当然必须担当的责任。


     威立雅前两年也非常痛苦,也是面临欧洲的成熟市场业务的下滑,在新兴市场还没有完全能够起来之前,怎么办?就要有一个新的业务开拓,新的模式的前瞻性设置。也就是说,通过一定时间的内部消化,新的技术开发,新的模式应用,威立雅已经逐渐的由传统的环境公司进入了循环经济、二次能源。一个好的公司,无论百年、上千年,或者新兴的只有十几年的公司,要走的远,不断的发展,成为领导企业,一定要有自我否定,自我再生的能力。这个能力是什么?就是对于新的技术,对于新的趋势的研判,甚至自己去创造,去引领技术和行业的发展模式。
 

苏伊士亚洲区高级执行副总裁 孙明华




     把苏伊士和威立雅作为标杆企业在这样的场合讨论,我真的觉得很荣幸。苏伊士有150年的历史,有400多位专家和科研人员,科研网络机构在全球各个州有20多个,中国就有两个。每年我们有5%的营业额拿出来做科研,去年是7400万欧元研发投入。公司有各项的专利技术,包括整个水行业现在用的,一些特殊的技术,包括我们水行业的两本书,都是苏伊士全球发行的。这是一方面。上个月我们以34亿欧元,收购了GE  Water,这是全面布局工业水市场的重要战略。我想所有的这些技术、管理,加上资产的运作,历史的沉淀就构成了苏伊士。


     苏伊士在全球170个国家都有自己的业务,是全球化的、国际化的环保公司。它不光是规模上和全球产业布局,还有一个风险分摊的问题。比如说,前两年欧洲的形势非常不好,苏伊士的业务,包括水和固废都是下降。但是,在亚洲和南美洲业务非常好。所以,集团由以前可能80%的业务都靠欧洲,变成现在亚洲占整个集团的15%到20%。还有,作为全球性的公司,其实是享受了全球最好的技术,最好的人才和最好的资源。


     现阶段,中国环保企业和国际化环保巨头的最大的差距恐怕是企业的自主技术研发。任何一个企业,要成为国际化领军企业,如果没有自己的专利技术,没有自己持续不断的研发动力,那么是很难立于行业的龙头位置。此外,苏伊士的全球化布局及企业文化的国际包容性也对其150年的发展壮大功不可没。苏伊士在五大洲70多个国家拥有八万多名员工,可见苏伊士的企业文化的包容性是很大的,本地化员工的比例非常高。在文化背景各异的不同国家,苏伊士都非常成功地进行商业运作。这种国际化的布局、包容性的企业文化帮助苏伊士更好地遵守当地的法律法规,熟悉地缘政治等各类风险对商业的潜在影响,公司的抗风险能力也得到提升。