在整个水务产业链中,北京金州恒基环保工程技术有限公司 （以下简称金州恒基）希望占据的似乎是最不起眼的一块。这个成立于2003年的公司将自己定位为水务运营管理服务商,当整个中国水务市场已变成资本的狩猎场时,这样的选择显得低调而睿智。但它同时也可能面临长时间的寂寞与等待,就像大家都在狂热地开发房地产时,有人却悄然成立了一家物业公司,但谁能保证把盖好的楼让你来管理呢？

这正是金州恒基总经理郑文面临的最大挑战,他试图带领他的团队颠覆这条产业链长久以来形成的某种规则。这个在水务版图上重新划分势力范围的想法显得很大胆,但并非无据可依。在过去的十年,环保问题在中国被提到了前所未有的高度,表现之一就是大量环保基础设施纷纷上马。据住房和城乡建设部发布的数据显示,截至2010年6月底,全国设市城市、县城及部分重点建制镇,累计建成城镇污水处理厂2389座。目前,全国正在建设的城镇污水处理项目达1929个。但与此同时,根据国务院发展研究中心的调查,这些污水处理厂中,只有1/3能按设计正常运行,有1/3不能正常运行,有1/3根本不能运行。

如果说建设需要热情,那么管理则需要技术。但许多地方政府显然没有将建设的热情延续到后期的运营管理中去,以至于很多治污设备形同虚设,治污效果可想而知。究其原因,环保设施运营太过“业余”、模式不合理是最大症结。

这让金州恒基看到了水务运营管理服务的巨大潜在市场。郑文认为,随着市政、企业污水处理厂的大量建设,管理问题将日渐凸显。而过去由政府一手包揽或企业自行管理的模式都已暴露出自身的缺陷,水务管理的专业化和市场化会成为大势所趋。正如清华大学水业政策研究中心主任傅涛撰文指出的那样,城市水业作为基础设施建设将随中国高速建设周期的终结而萎缩,而作为以运营为核心的环境服务业,将有越来越大的、最为稳定的服务产值。

另辟蹊径

金州恒基将公司的业务明确定位在运营服务,源自这个团队是国内最早涉足该领域的环保人士,拥有行业先行的经验以及对前景的坚定判断。

早在20世纪90年代中期,恒基团队的主要成员就开始尝试专业化委托运营服务,先后与联合利华、和路雪（北京）、德国拜耳制药等外资企业签订委托运营合同。

这在当时其实是一项大胆的尝试。因为那时中国尚没有专门的环保运营资质,市场化的托管运营实际上是在打政策的擦边球。但也正是这些尝试,让郑文认识到了水务运营管理实际上是一个拥有广阔前景的市场。

1998年,在经过一系列试点和论证后,政府将专业运营服务合法化,出现了第一批专业运营资质。2000年以后,在建设部门传统的、计划色彩的供排水资质取消的背景下,环保运营资质以市场面貌出现在市政领域,专业服务从工业废水逐渐涉及市政污水。其后国家环保部出台的运营标准、规范等使专业运营体系初步建立。金州恒基正是在这样的背景下,于2003年应运而生。

在此后几年,中国公用基础设施的建设步伐也在加快,这给了金州恒基这样的公司很好的生存土壤。“过去只有几百个污水厂,现在有几千个污水厂,都面临着一个管理问题,不管这个厂子是属于谁的,是属于政府的,还是属于投资的这个公司的,它总是需要管理的,只要有这个需求,那专业运营不就有市场了？”郑文说。

然而,虽然潜在的市场隐约可见,但水务市场的运营远未达到郑文所说的“专业化”。据傅涛的调查,中国水务市场化走在前列的苏锡常地区,总共拥有近200个不同规模的市政和工业的污水处理厂,它们大部分是社会企业在经营。但是,目前这些运营单位之中,当地小的环保企业为主导,许多治污企业没有任何经验、资金规模小,有品牌的运营服务公司很少,基本上每个项目由不同的公司管理。“设想一下,如果200个厂子是4-5家在专业公司运营,管理成本和采购成本都要低很多。”傅涛认为,专业化、品牌化的水务管理服务公司无论在成本优化、服务质量还是监管的角度,都具有更大的优势。

实际上,在国外一些成熟的市场,运营服务在整个产业链中具有举足轻重的作用。世界500强之一的水务巨头威立雅虽然在中国的项目都是依靠投资拉动,但在战略中,仍将自己明确定位为“公共服务运营商”。可见,在其看来,从长远看,运营服务才是其中国战略的最终落脚点。这与金州恒基对这个市场的判断不谋而合。

水务麦当劳

金州恒基目前管理着10个水处理项目,但郑文也承认,这个数量对于一家专业服务公司而言,显得过于单薄了。“10个厂根本提不上规模效益,它只能给我们提供一些摸索和参考,要想上规模的话,怎么也得是在50家厂,运营规模两三百万吨以上。”他认为,管好几个项目没有商业价值,有能力管好上规模的项目才有价值。

“说白了就是要把污水厂做成麦当劳那样的连锁店。”郑文说。在他看来,麦当劳之所以能做到现在的规模,其核心优势在于标准化的管理。这种模式对于水务运营服务公司的启示就是,必须把每个厂的管理标准化、流程化,建立一套通用的管理系统,依靠这个系统来管理旗下的所有工厂,而不是靠某个厂长的个人能力。

“尽量简化厂站的生产管理,让它变成一个最单纯的执行机构。”郑文说。比如在药剂采购上,过去都是由各个厂各自处理,现在所有的药剂都是由公司统一集采,招标采购,统一配送,这里面不仅仅是采购规模的提升和价格的优惠,更主要的是,从管理上来讲,厂站的管理内容被简化了。比如过去一个厂站就像一个小公司一样,要自己去购买药剂,且不说这里面可能出现的道德风险,它本身也给厂长增加了很多工作内容。现在厂站只要一个电话给集采部就解决问题了。厂站自己工作内容减少了,环节减少了,效率提高了,而且品质还得到了保证。

为了适应这种规范化管理,郑文打破了原有的各自为战的公司架构,将公司架构扁平化。其做法是在总经理下面下设五个中心:营销中心、运营中心、技术中心、财务中心和企管中心。通过这五个中心将原来很多工厂的管理职能收回,由这几个中心统一管理,工厂则变成纯粹的执行机构。

但这种管理模式有一个前提,就是对信息的收集和处理有很高的要求。因为金州恒基管理的污水厂为数众多,且分布在全国各地,如何在第一时间了解这些工厂的运行状况、及时发现并解决问题就成为这套管理系统成败的关键。为此,金州恒基自己研发了一套HOMIS运营管理系统,这套系统主要的功能就是收集、整理和分析各个厂站的数据,把他们的最新情况传输到数据平台上去,以供后台的管理人员参考。例如某个工厂的生产数据出现异常,立刻会在这套系统中反映出来,技术中心的人员可以根据这些数据了解工厂出现了什么问题,及时向厂站发出调整指令。

在路上

虽然郑文很清楚规模对于金州恒基这个运营服务商来说意味着什么,但他并不认为拓展市场、找项目是目前公司的第一要务。

“这几年我们的核心工作是内部核心竞争力的建设。”他认为,公司这几年需要在厂站的规范化、标准、流程,包括组织建设、完善信息化方面多下工夫,“市场开发是第二位的”。在他看来,现在的运营管理服务市场还没有完成比较充分的市场化的准备,还是处在围着投资人转的状态。运营管理作为独立业务,现在被市场认可度并不是太高。

郑文表示,水务运营管理服务被普遍接受,还需要政府、企业在意识上的转变。比如,他碰到很多政府和企业仍然倾向于采取BOT、TOT的方式去做公用事业,因为这看起来既解决了资金问题,又解决了后期的管理问题。但实际上,这并不是放之四海而皆准的方式。因为有的政府实际上是不缺资金的,而有的地方的污水排放较少,采取BOT等方式并不经济。

此外,从国家政策层面而言,也要调整污染治理的传统观念,完善环境责任体系,即由“谁污染,谁治理”,过渡到“谁污染,谁付费”,从社会分工细化的角度,具体的治理工作应该让专业公司来做。这样,就可以把治理污染的责任通过市场化的方式从污染企业转移到专业的治理公司。这从效率、成本和监管的角度而言,都是值得提倡的。

只有整个产业环境和自身的实力都具备了,大发展才能成为可能。“随着我们内力的不断提升,市场不断成熟,我相信金州恒基实现跨越式发展的时机已经到来。”郑文说。