中国的水业市场日益发展，每个公司都在努力缩短它与对手之间的差距。一些原来侧重水务投资的企业也开始发展自己的技术，那么，怎么看待这种现象呢？针对中国水网的这个提问，陈晓华认为，这是一个好现象，是中国水业市场持续发展的好的方向。他说，中国水业市场的发展首先是从水务投资领域的改革开始的。随着外国水务运营投资公司的进入，中国这个领域发展得很快，我们也相继看到了许多中国水务公司的诞生，如首创、创业环保、深圳水务等，它们都是成长很快、很有潜力的中国水务公司。随着这个产业的进一步市场化，深入发展，我们就会发现其实投资和运营只是做好一个项目的一个方面，另外一个重要的部分就是技术了。举例来说，一个水务公司赢得了一个特许经营的合同，这仅仅是第一步。接下来，公司要真正开始运作一个项目，要兑现合同中承诺的处理达标指数，就需要解决处理的技术问题了。同时，政府和公众对环境的要求越来越高，比如，国家重新修订并实施了饮用水标准，污水处理方面的标准也在提高，这样，就需要更好的技术来解决问题。
　　
　　水务投资公司注意到了，技术也是公司长期发展的一个核心竞争力。陈畅介绍说，以前中国水业市场还没有真正的水务投资公司的时候，这个市场上最多的是设备导向型环保工程公司。设备型公司可能更多地针对某个局部处理点，某个处理单元，没有更多的、全局的、整体的水处理技术的解决方案。随着水业市场的开放，外资技术公司的进入，技术导向型企业给环保技术市场带来了更多的活力和亮点，最主要的是带给中国市场一种新的工程技术理念。所以说，运营和技术是一个奖牌的两面，它们是不可分割的，是完全互补的。她说，威立雅水务工程其实是早于母公司进入中国市场的，它带来了一种新的理念，即做工程的理念——做一个系统的、全面的、技术解决方案供应商的理念。
　　
　　陈晓华说，国外的一些水务公司进入中国市场的时候，一般也是带着自己的技术。第一，它要通过技术来说服客户，而不是说“我有多少钱，要买你什么东西”。第二，如果一个水务集团拥有一个工程公司，或则自己有设计能力，“做起活来比较放心。”
　　
　　陈晓华还向中国水网记者介绍了工程总承包的概念，他认为，技术性比较强的一些项目，不妨按照总承包的方式来做。工程总承包在国外很普遍，而我国比较通行的操作方法是按一定步骤，从设计院做设计逐步走到设备招标阶段，这个方法比较契合中国当前的实际。比较传统的工业可以按照这种方式来做，如果是采用技术性比较强的工艺，不是特别有把握的话，可以采取总承包、交钥匙工程的方式，把风险转移给总承包商。这样做，成本有所上升，但是好处也是很明显的：责任分工明确。
　　
　　威立雅在中国已经做了好几个总承包的工程，如成都六厂、青岛麦岛污水处理厂等。

在中国市场上，污泥处理是威立雅水务工程的一个主攻方向

　　在市政工程方面，威立雅水务工程（北京）有限公司负责整个亚洲地区的业务，几个重要的项目包括：为2010年世博会供水的上海浦东自来水深度处理项目，给奥运会供水的北京第九水厂的沉淀池改造（已经运行），在新加坡建设的日处理能力8万吨的第三期Newater项目……威立雅水务工程在中国的另一个主攻方向，就是污泥处理。
　　
　　陈晓华说，目前中国的污泥处理工程还不是特别多，有各方面的问题，其中一个就是投资很高，运营方面也需要专业的技术队伍，而且运营费用也很高。但是，“我觉得依照中国的国情，已经有能力做污泥处置了，例如污泥的焚烧，还寥寥无几，中国其实有财力把它做起来。”他强调说。
　　
　　如果要进行污泥处置，投资肯定是比较大的，所占比重是建设一个污水处理厂总投资的50%—75%。人们心里要有一个观念，即在做污水处理的时候一定要把污泥处置考虑进去。能力不够的话，可以分两步走。陈晓华说，可以采用一些可行的、投资较低的处置方式，如污泥的中温消化，这个在国外很早就开始了，在中国也有30年的历史了。现在看国外，有重新采用这种方式的趋势，这是个比较成熟的技术，通过它污泥可以得到减量化和资源化。威立雅在青岛麦岛污水处理厂就采用了污泥中温消化技术，然后做热电联产，发的电可以满足该污水处理厂50%-60%的电耗。

　　污泥的资源化——沼气发电，这样的电叫环保能源或者叫绿色能源，国家政策是支持的。但是，在实际操作过程中，却存在问题。说起这些，陈晓华显得有几分无奈。他说，威立雅水务工程建了两座污水处理厂，计划采用中温消化带热电联产的方式，想通过审批就十分不易。国家有这方面的鼓励政策，但是具体执行起来，在批文方面还存在很多困难。解决办法是希望电力部门能够大力地支持，能够让这些电并网。在国外，这样的绿色能源不但可以无条件地并网，而且政府会以高出普通电价一倍的价格收购，然后再便宜卖回给处置污泥的企业，使其从中得到经济效益。我们国家也需要这种扶植的政策。总之，中温消化带热电联产是一种比较经济实惠，适合中国国情的污泥处置工艺。

看好中国市场的前景

　　“设计院的一位老专家跟我说：中国的活干不完，”陈晓华说，“在中国，环保市场是大有用武之地的。我看好未来20年环保和水处理方面的发展。”陈畅同意他的观点，并说，公司在中国的业绩，有可能成为整个集团最大的业绩。

　　中国地域辽阔，人口众多，相应地，水和污水的处理量就很大，陈晓华是威立雅总部派过来的，面对着这样的发展状况，他就想呆的时间越长越好，都不想回去了。当然，这也许与他的华人身份有关。

　　虽然有一个“巨无霸”似的母公司，威立雅水务工程并不仅仅承担母公司交付的任务，它也单独走出去投标。目前在中国通过独立投标获得了两个很大的业绩：一个是上海的白龙港污水处理厂，120万吨/日的一级强化处理，这是世行项目，威立雅水务工程以最低价中标。另外一个是北京第九水厂的改造，现在已经运行。还有好多中小规模的项目，如在河北黄骅的项目。和母公司没有关系的项目，威立雅水务工程也积极参与。陈畅说：“我去总部开会，威立雅水务工程做了一个统计，其实我们这个公司80%以上的业绩是自己独立做的。”

　　除了中国，在亚洲地区的新加坡、泰国、马来西亚、越南、韩国等国，威立雅水务工程也有项目，今年，它还启动了对印度市场的开拓，该国将是下一个业务重点。

愿意和国内公司进行长远合作

　　在做一个项目时，威立雅水务工程会首先考虑客户的具体情况，厂区用地情况，现有的技术，当地需要达到的排放标准等等，然后在此基础上，向客户提出技术设计方案。在整个做方案的过程当中，威立雅会尽量考虑同当地一些有实力的公司合作，采用联合体的形式，比如当地的土建公司，当地的设计院等。陈晓华说：“我们愿意把国外的先进技术搬到中国来，实行国产化，降低成本，而且会把技术交给和我们合作的设计院。我们跟国内八大设计院都合作过的。”

　　类似的本地化合作还有很多，陈晓华笑称，“不是说钱都被我们赚走了”。威立雅水务工程还采购了大量国内的设备，已经占到总体的80%以上，而该公司做中国项目的目标是实现设备的百分百本地化。陈晓华说，中国在水处理方面的设备和产品质量已经比前几年有很大的改进。天津的膜天膜公司，其膜产品质量通过了威立雅在巴黎总部进行的一系列严格测试，对这个公司不但间接起了帮助作用，威立雅还愿意直接与这些中国的产品和设备公司进行合作，并提供帮助。做紫外线的公司，也有两家很不错，一家是福建的新大陆，一家是北京的安力斯，威立雅会采用它们的紫外线产品。一方面是质量的改进，另一方面是价格的优势，使得国产设备比较具有吸引力，与国外同类产品相比，价格仅为它们的1/3或1/4。国产设备价格低，能够降低工程成本，而这对于提高威立雅水务工程自身竞争力也是有用的。

　　目前，威立雅还没有在中国进行技术类公司的收购，但是，已经有一些意向。虽然还没有这方面足够的计划，以后的长远合作却是肯定会有的。

保持技术优势的招数

　　威立雅的集团目标就是做水处理技术方面的先锋，陈晓华说，“所以，我们一直致力于改进和创新水处理技术。在水处理行业，饮用水、污水处理、工业废水方面，在海水淡化、垃圾渗滤液等方面，我们都有好多自己的核心技术。”饮用水的深度处理，污水的生物曝气脱氮除磷滤池，海水淡化的热法处理，回用水（再生水）的膜处理技术等都是威立雅的核心技术。

　　威立雅水务工程已有70多年的发展历程，陈晓华介绍，保持技术领先优势，成功的关键要素是自身的研发、对现有工艺的完善，以及外部发展，主要是通过一些收购活动来进行。

　　陈晓华说，首先威立雅集团有很强大的研发中心。在法国总部，有水的研发中心Anjou Recherche，能源服务和环境管理研发中心CRPE，每年集团都按一定比例拨款给研发中心。同时，威立雅对做过的每个项目都非常重视。公司总部设有技术研究部门，对每个项目技术上的设计都反复论证，从设计开始就保证质量。在项目建成后，总部门都会派试运行工程师收集项目的实际运行数据，进行分析，并在此基础上进行总结，以便能进一步完善已有的工艺。从外部发展来说，威立雅也并购了一些在水处理某一个领域技术特别优秀的公司。比如，在十几年前收购了丹麦的克鲁格公司，及海水淡化领域热法专家sidem公司，今年又收购了拥有MBBR技术的挪威安能国际公司，crowns solutions公司等。威立雅水务工程的目标就是能够成为在水处理技术各个方面和领域的技术领先专家。

　　所以说，虽然威立雅水务工程跟母公司这个水务巨头相比的话，是个比较小的公司，但是麻雀虽小，五脏俱全，它在每个领域都是领先的技术专家，而且在全球50多个国家设立了120多个分支，各个分支之间还会就某一个工艺交流心得和经验。

重视人才培养

　　作为一个技术导向性的公司，威立雅水务工程非常重视人才的培养。陈晓华介绍，公司有自己的一套培养方式，也愿意接收大学刚毕业的年轻人，今年招聘了10几个本科或硕士刚毕业的新人。他认为新一代年轻人接收能力非常快，因此，按照公司那套方法教育、培训以后，他们就会成为非常好的人才。在总公司，建立了各种各样的交流活动。新招来的毕业生比较优秀突出的，可以派到法国，去法国的总部进行一年到两年的培训，培训完以后，就有了初步的独立工作能力。有的时候，拿到一个大的项目以后，会派几个工程师去总部进行联合设计。另外还有一些专门的培训计划，有北京公司自己设定的培训，还有一些外面的公司做的培训。巴黎总部也有培训计划，会派人过来进行辅导，公司员工也有机会去总部培训。而且公司内部协同性非常好，北京分公司所做的事，可以得到世界上所有威立雅工程公司的协助。

　　就陈晓华本人来说，他负责亚洲方面的技术工作，他喜欢权力下放，或者说责任下放。在接到一个项目后，把它交给一个项目工程师，让其负责，设计方面很细的过程就不参与，只看最后的结果。被委派的工程师感觉到来自领导的信任，会有更高的积极性，更负责地把工作完成。这也是威立雅公司的优良传统。这种方式，一方面激励了员工，更重要的是，给了他们成长的机会。