“沙九”项目已接近尾声，作为桑德在海外实施的第一个EPC污水处理工程，对它取得的经验的反思，将对桑德继续拓展国际市场产生深远的影响。

得失“沙九”

文/贡玮

     2012年仲夏，伴随着知了悠长的鸣声，桑德国际CEO兼总工程师王凯重又回到了北京总部位于四楼的办公室里。他刚刚结束了自2010年10月起，长达19个月在沙特全面负责“沙九”项目施工的任务。去年12月，项目土建及主体结构顺利完工，预计今年8月将全线通水，目前该项目已进入收尾阶段。

2009年8月，桑德集团联属企业伊普国际（新加坡主板上市公司，股份代码E6E.SI；香港主板上市公司，股份代码00967.HK）对外宣布了中标消息，沙特第九污水处理厂升级改造项目包括标段1和标段2两个部分，标段1为原有处理规模15000m3/d水厂的升级改造，替换并维修原有旧设备，提高部分工艺处理单元的处理能力；标段2为新建一座处理能力72000m3/d的污水厂，设计共有4条污水处理线，土建部分和其中3条线的工艺部分由桑德负责设计、采购和施工，第四条线暂不供货。合同总金额为5.6亿元。

桑德进军国际水务市场筹谋已久。国内城市水务基础设施建设已基本完成，市场转向农村、乡镇水务设施建设、水务运营和城市水厂升级改造等新兴领域，竞争日趋激烈。相比之下，国际市场空间更大，利润优渥，并且通过项目实施可以尽快熟悉国际规则、增加对国际市场的认知理解、培养国际化人才，对提升公司竞争力、扩大品牌影响力极为有利。

桑德的破局之路进行得十分顺利，不仅引起国内同行的瞩目，而且令同样在沙特施工的中石油、中石化的工程人员羡慕不已。因为他们仅仅承揽了大型国际项目中的分包项目，而桑德初出国门却能获得EPC这样的成就，表明了中国环保企业拥有了日益强大的市场实力。

然而“水声多乱石，天色少晴云”，“沙九”在初期的执行中一度陷入了盲目、胶着的状态，难度大大超过了所有人的想象。项目完成花费近3年的时间，对它取得的经验的反思，将对桑德继续拓展国际市场产生深远的影响。

全盘颠覆认知

做国际项目首先要洗脑，必须适应国际化游戏规则，锻炼在国际市场的生存能力，在软件、硬件方面都要改变，但最重要的是理念的改变

项目实施的第一阶段是工艺设计，因为此前由桑德国际设计院工艺四所承担投标任务，因此，以原班人马及补充人员共同组成了“沙九”项目设计组。

设计组负责人介绍，第九水厂建设于上世纪80年代，其主导工艺为氧化塘及压力过滤，属于传统水处理技术，技术上不存在过多难点。

难题在于语言的障碍。项目中存在大量的程序和细节需与业主和英国咨询公司沟通，此外还有海量的资料需要翻译，这意味着，设计阶段花费的精力和时间会成倍增加。另外，设计组用半年时间完成的一版施工图，却被咨询公司毫不客气地打回来了，原因是图纸不符合国际工程项目出图程序。

国际项目采用的设计模式与国内大相径庭，设计组很难一开始就能摸清楚。因为国内项目通常只分初设和详设两部分，只要业主对设计工艺签字批准即可。而国际项目的设计程序却复杂得多，主要分为4个层次：一为工艺计算与设计阶段，又简称为概念设计，也即俗称30%阶段；第二阶段是详细计算与图纸绘制，又简称60%；第三阶段为详细设计阶段，又简称90%；最后阶段为施工图许可审查，又简称100%。每一步设计都要经过业主和咨询公司的审核批准才能进入下一阶段。现在设计组一步到位地提交施工图，咨询公司根本不予接受。

“项目的复杂性远远超出我们最初的想象。首先我们不了解海外项目的设计程序，其中有些设计还是第一次接触，比如在工艺设计阶段要完成PID(带工艺控制点的工艺流程图)（控制原理），这在国内项目中没有做严格的要求。其次在设计开始之前，应制订设计计划、设计所采用的标准、制图、版次等规定，再加上项目的协调难度，让我们感到有太多的问题涌现和新东西需要学习。” 设计组在2009年的工作总结中写到。

“国际项目与国内项目相比，区别就像做一辆宝马车和一辆夏利车那么大，国际项目详细到要把一颗螺丝钉的受力是多少都标注清楚的程度。”一位设计人员介绍。

设计理念上的差别也很大，国内项目在满足工艺的前提下，更关注成本因素，但是国外更加注意安全性和推崇以人为本的设计理念。当咨询公司提出2.5倍保险系数的概念时，让设计人员十分意外。

“因为对国际市场不了解，对项目执行造成了一些问题，还需要对整个报价系统进行调整。”设计组玄小利表示。

按照合同规定，工艺设计必须对水质负全责，换句话说，就是在设计之前设计组必须做详尽的地质勘探和水质调查，再根据取得的第一手资料进行图纸设计，设计中的水质变化范围必须做到与实际情况相符。这在国内又是更进一层楼。国内设计人员包括大型的国家设计院，往往习惯于“资料+公式”的计算法，但这样设计的方案显然不够准确。王凯对此指出：“并非说我们的设计人员对工程实践不了解，只是没有把它放在最重要的位置，这是设计理念的差别。”

同样因惯性思维的南辕北辙产生激烈碰撞的，还有对合同的认知和理解。初期，沙特项目部接到了咨询公司一些非常“苛刻”的要求，包括项目部必须建立一所医疗救护站，并配备药品、救护车和聘请护士等，对此，国内人员普遍无法理解，但是合同中明确要求“必须按照国际项目的标准执行”。

“国内项目一直是在模糊状态下执行合同，但是在国外却是十分刚性的，对待合同就像《圣经》一样，执行起来应当非常严谨。”桑德国际国际项目部主管钮文涛说。

王凯认为，实际上国内在观念上存在一个误区。从国家管理层面讲，国内项目对合同管理的严格并不亚于国外，但是由于市场化程度不高，在合同执行中普遍不够认真，使一些资深人士反而误把惯性做法当作正确的，对合同管理缺乏清醒的认识。但是在国外，业主为了保证严格地履行合同，不惜付高价专门聘请经验丰富的国际咨询公司，并保证咨询公司在项目中拥有权威性和主导地位。

“做国际项目首先要洗脑，必须适应国际化游戏规则，锻炼在国际市场的生存能力，在软件、硬件方面都要改变，但最重要的是理念的改变。”沙特项目部人员深有体会地说。

国际项目从思维模式、管理方法及项目管理程序等方面，与国内相比几乎都是具有颠覆性的，对它的重新认知，桑德海外项目人员感受最直接，在他们的带动下，国内人员也在进步。

彻底改造项目管理

在异国建设，对建设程序的不熟悉使项目部走过了一些弯路，而且当地对国外公司的程序控制相对严格

最初，“沙九”项目部的工作方法仍然走是是国内项目的老路。

      但是，高额的成本费用大大超出了项目预算。一方面原因是按照沙持国家原有的体制规定，在沙特的外国公司必须由本地人担任法人，法人通常获取20%的营业利润，就是说，购买沙特以外国家的产品或者雇佣劳务人员，报价将上涨20%或者更高。而沙特的人工、材料、机械使用费和管理费用都很高，其中，机械费用基本相当于国内水平的1.76倍。

还有一项成本的支出是，国内项目的立项、报批，场地整理等外围事项通常是由业主完成，但是在国际项目中这些都属于总承包范围。甚至业主和咨询公司现场的办公设施，如空调、电话等，也包含在总承包的服务范畴内。

在异国建设，对建设程序的不熟悉使项目部走过了一些弯路。沙特项目部成立时仅有四五个人，如果是国内项目，这就足够了。但是国际项目对于管理团队的要求比国内高得多，质量、安全、计划、财务等都需要有专职人员，项目部一直处于人手紧缺的状态。

“我们每人身兼多职，谁也帮不了谁。有一次提交预算书，我一晚上需要打印装订20多包A4纸的文件，最后打印机闹罢工，只能插一张打一张，我都快崩溃了。”从2009年12月被派往沙特，年轻的设计组成员郅海威就一直处在这种压力重重的状态下，负责设计与项目各个接口的协调工作。

将设计环节独立于项目的整体管理之外，是项目部犯的另一个错误。一方面它增加了设计组单兵作战的难度，另一方面设计延后最终影响到整个工程的进度。

另外，当地对国外公司程序控制相对严格，增加了项目的难度。郅海威回忆：“我们的工期特别紧张，业主要求我们24小时不间断施工，还要按照制定的工作日报表严格考核每日进度，所以现场人员的压力特别大。”

项目管理人员缺乏做国际项目的经验，使每一步工作推进都异常困难，像盲人摸象一样，只能走一步看一步。

为尽快改变这种被动局面，2010年10月，桑德国际CEO兼总工程师王凯亲赴沙特现场指挥。他在现场会上提出了两点要求：第一，项目人员可以做出自我选择，是否愿意继续留在沙特做项目；第二，全体人员必须建立全局观念，使项目中的每一个环节，包括设计、采购、施工、安装等服从项目部的统一管理，形成“有分工无边界”的管理理念。

“有分工无边界”简单说，是指每个人除了履行自己的职责外，还需加强主观能动性，使件件事情有人管、有人问、有人做，形成一个紧密的整体。王凯表示，这是由工程特性决定的，因为每一个工程项目都具有唯一性，没人能够把项目中的每一件事、每一个“毛细血管”做出定义，明确该谁管理，因此“无法明确每个岗位的职责边界在哪里，也不适合太明确”。

“最漂亮”的污水厂

国情不同，业主的要求不同，工程管理模式也应该改变。灵活、可变化的施工组织让项目变得更可控，同时获得了业主的好评

“项目管理是做什么的？就是为项目实施扫清一切障碍，保证工程的顺利完工。”王凯的理念体现在他对原来的施工计划做了一系列的修改和调整。

他的管理方法十分简单，把工作日报、周报和月报相结合，按实际进度与计划查对，并设专人督促执行，一旦发现问题，及时上报解决。

其中项目部的核心人物——项目总经理的作用非常关键。王凯介绍，施工进度主要由三部分构成，设计、采购和施工，每一部分又会分解成若干项，所以，“一位合格的项目部经理应该具有掌控全局的能力，对事情有预见性。但是我认为最重要的还是责任心，事情做之前要做认真考察，事后却不能推卸责任。”

王凯指出，海外项目不宜采取分包制。因为分包制使总包方与分包方的管理产生重叠，产生了高额的管理费用。“国情不同，业主的要求不同，工程管理模式也应该改变。我们不能一味地按照国内的惯性思维走，应该采取更适合当地情况的管理方法。”

“沙九”调整了原来的施工方案，以自主安装代替了分包方案。项目部从国内总部抽调了100多名技术工人，又在当地招募了400名劳务人员，组成了安装队伍，最终独立完成了项目的安装任务。

但是采用国产设备的计划却遇到很大障碍，国产产品在国际市场中的应用有着难以弥补的先天不足。首先是业绩方面存在不足。国际业主对产品质量的要求非常严格，一般会从制造厂商的历史和在国际项目的应用案例两方面进行考察，如不满足这些（去掉）限制要求，就不具备投标资格。

其次是中国设备采用国内的行业标准，而此次沙特项目通常要求符合“美标”，国内产品要推向国际市场必须进行重新认证，另外产品的原材料也须符合这一要求。“这就不是某一家企业能够解决的了，而是整个系统的问题。”王凯指出。最终经过再三协调，沙特业主对桑德国际海斯顿水处理设备公司进行了多次的考察后，接受了海斯顿的部分设备产品，但是，“系统问题始终无法解决。”

经过半年多的努力，实际进度与计划之间的差距在一点一点地缩小，2011年底，为庆祝工程的顺利进行和双方的良好合作，“沙九”业主特别在现场举办了一场庆祝会，对桑德系统的管理方式和有效的施工组织表示感谢。

一贯以严格著称的英国咨询监理公司JACOBS ZATE的项目负责人同样给予了“沙九”是“最漂亮的水厂”的评价，他认为，这是他在中东地区见过的最好的一座污水处理厂，20年以内都可以被当作业界楷模。

2012年6月，“沙九”业主与桑德国际签定了第四条污水处理线的设备采购安装合同，金额约合人民币5880万元，这表示，“沙九”所取得的成绩在市场中发挥出了较好的示范效应。

50%

在桑德的中长期规划里，未来三到五年桑德的业务产值的50%将来自国际市场，为达到这一目标，桑德应如何做出准备

在桑德的中长期规划里，未来三到五年桑德的业务产值的50%将来自国际市场，它意味着市场、技术等一系列的战略分解。

最急需的是对“沙九”项目做系统总结，王凯认为，留下完整的过程资料更有意义。“我要求把具体到每件事的经历都写下来，因为只有这些过程资料中提炼出的意识、理念和操作方法才可能照搬到其它项目中。” 这样就可确知项目中的障碍在哪里，就像一张标注清晰的路线图，只要按图索骥就能快速预知项目的每一个步骤和环节。“希望通过一些项目的积累，最终能够形成一本完整的项目管理手册，现场只需较少的人就能完成所有的工作。” 桑德距离这个目标还有多远？“乐观地说是5年，悲观点儿说需要15年。”

王凯强调，目前国内对海外项目的认知，还存在一些误区。首先，认为经济发达国家对项目管理的要求比不发达国家严格，但实际上几乎所有的海外项目都很严格规范，这是由于项目资金来源于金融贷款，而贷款机构对项目管理程序和规范的要求是共通的。

其次是观念的转变。做国际项目，不能强调“我们是怎么做的”，而应该是“我们应该怎么做”，不能按照国内的惯性思维模式，而是确实理解项目在设计管理程序、采购管理程序、设备使用档次、材料使用要求等方面的规定。

中国企业的竞争力是否主要体现在低成本优势呢？王凯否认了这种判断，并指出打造专业技术竞争优势才是关键所在。他自信地表示：“桑德的技术优势并不输于国际水业巨头，如果比技术，我相信一定能把对手比下去。”

信心来源于中国有可以培养世界级环保企业的沃土，和中国环保产业市场化改革对中国企业的锤炼，使之增加、保持了巨大的活力。

执行国际项目的核心是必须储备一批具有竞争力的精英人才，还需要制定一系列管理标准和激励机制。钮文涛建议，首先要建立一套适应海外项目的管理机制，通过实战，不断发展完善。在组织结构上，推行岗位责任制，通过一两个项目的不断摸索，为岗位设定合理的岗位职责、用人标准和薪酬机制，通过招揽或培养的手段，不断提高人员的业务水平，进而改善管理，提高作为一个总承包服务商的核心竞争力。

另外，对现场人员还需解决一些具体的问题，如心理调节问题。“国外项目工作节奏快，压力大，加上身在异乡的孤独感，让人缺乏安全感。”

王凯的方式是把负面压力转化为积极的正能量，“国外项目与国内相比，有一个很有利的方面，业主、咨询公司、下包方看似都在给你施加压力，但他们为你传递的各种信息实际也会为你解决问题提供有效的帮助。”

一些工程公司在国际项目的做法也值得借鉴，譬如中石油在做沙特项目时，建立了完善的生活服务基地，向项目劳务等机构提供服务。“一方面通过劳务分包支付项目费用，一方面提供生活服务把钱收回来。这样在项目与劳务之间形成了市场机制，而且这个机制是良性循环的，从机制上保证了不养懒人。”王凯说。

“更重要的是建立统一的核心价值观，使全体人员始终朝同一个目标努力。”对于一个以业绩为生命的市场化企业来讲，如何出色地完成项目才是王道，但是健全制度、强化人才积累和企业文化建设是其中不可或缺的条件。