在一个政府高度垄断的行业里，“出身低微”的桑德集团董事长文一波是如何将企业打造成为行业领军者的？

无论从哪个角度来看，如今的北京桑德环保集团有限公司(以下简称“桑德集团”)董事长文一波都可以称得上是一个标准的绅士：和蔼、彬彬有礼，似乎外界发生的一切都不能对其造成太大影响。然而事实上，他还远没有达到能够云淡风轻地看待所有一切的境界，只是早已学会了避其锋芒。

“我相信总有一天，我的这个东西将会系统的，大部分的会被政府接受，被老百姓接受。”在接受《企业家天地》采访时，文一波表示。

他并不担心，也从不相信历史的年轮会长久地后退。在这样一个政府高度垄断、国家政策反复无常的行业之中，混乱的市场环境曾经让所有民营企业都望而却步，而他却坚定不移地走了16年。他坚信，既然能攫取到第一缕清泉，就同样能渗透整个世界。

事实证明，他是正确的。

深耕水务行业16年，在早年外人看来完全不可能的领域里，文一波却拼杀出了自己的一片天地。在那片天地中，他竭力打造着自己的环保王国——一个反周期，发展速度在GDP之上的坚强帝国。

然而，在行业内人士看来，民营企业桑德集团可谓是地地道道的“出身低微”。但靠着自身的力量，文一波却逐步扭转了中国水务行业政府垄断的格局，成就了合加资源(000826 SZ)和伊普国际(新加坡证券交易所 Epure)两家上市公司，更赢得了行业内的尊重。

文一波是怎样做到的？桑德集团的未来将走向哪里？

2009年9月28日，湘潭。第三届湘商大会的第二天。午休时间，记者拨通了文一波的电话。文一波没有接听我们的电话。正当记者感慨着计划又要落空的时候，意料之外地，不到半分钟，他回拨了过来。

20分钟后，在湘潭梦泽酒店大厅茶廊里，我们见到了文一波。西装笔挺，胸前还挂着出入活动现场用的特约嘉宾证。

苦熬

1993年，文一波在两个同学的怂恿之下，半推半就地同意了“下海”。然而几个月后，100万变成了40万，最初推他下海的两个同学都没能熬住创业初期的亏损，一走了之。

他却留了下来。

在那之前，1989年从清华大学环境工程系研究生毕业的文一波，已经在化工部负责了近四年的审核环保项目。生于湖南省湘乡市一个农民家庭的文一波有着湖南人特有的气质：坚强，直率，“霸得蛮”。

那绝对是一个大浪淘沙的时代。市场的无序竞争和政府强大的行政干预，使得当时的环保类企业能够生存3至5年的都不到50%。而5年之后，就只剩下不到20%的企业还在夹缝中求生存了。

然而最令人惊叹的是，在短短几年间，经历了创业期所有困难的文一波远不仅仅是让自己的企业生存了下来。恰恰相反，翻云覆雨之间，他改变了整个水务行业的市场格局，更为中国环保类企业发展开辟出了一块巨大而诱人的市场蛋糕。

16年后，当外行人将水务看作一个连房地产商都想要进入的行业的时候，你这不能不说是一个奇迹。

但即使是奇迹也绝非一蹴而就的。创业之初，孤军奋战的他曾经甚至面临过连续9个月没有单子的痛苦与煎熬。买电脑、复印机，支付员工工资，钱已经用得七零八落——看起来甚至都只能靠奇迹出现了。

走投无路的时候，任何一点风吹草动都能让情形雪上加霜。“找主管单位，没钱；找银行，不贷；最后通过‘很硬的关系’才贷了30万。”而对于自己当时的状态，文一波形容是，“既是技术员，又是业务员，又是工程师，又是管理者，什么都做。”

虽然公司已经极度窘迫，但文一波还是决定砸钱造声势——很有风险，但为了开拓市场也别无选择。在《中华环境报》上，桑德集团登了一个尤为打眼的广告，广告词一鸣惊人：“21世纪世界废水处理技术革命 SNP生物填料球”。回想起那段时间，文一波感慨说：“现在想想，当时和史玉柱还蛮像的。”

十几年后，文一波被媒体誉为“绿巨人”，这或许是当年摸爬滚打的文一波怎么也无法想到的。但是，事到如今，当人们进行反思的时候就会发现，桑德集团文一波对于中国人社会生活的影响程度，将会丝毫不亚于巨人集团的史玉柱。

之后，文一波得到了第一次机会。辽宁锦州的环保所所长打电话来，想咨询文一波做一个项目。从这里，文一波拿到了桑德集团的第一个项目——锦州一个啤酒厂废水处理项目的设计和技术支持。

“就是要坚持，做企业遇到的困难太多了，最后留下来，意志是最重要的，过程中有很多事情可能会把你打垮。”文一波是最有资格对创业的艰辛进行表态的人，“很多人就是差那么一点，只要坚持一下，过去了。再坚持一下，把第二关也过去了。这个比什么都重要。做企业还有很多很多的其他方面的因素，技术啊，资金啊，投资环境啊，还有内部管理，但是要真正持续下来，确实要坚强的意志。”

1996年，因为考虑到公司的产权结构肯定会影响到企业的发展，文一波和主管单位签订了《资产总承包协议》，保证国有资产保值增值，每年上交的管理费用增长30%，在这个基础上沉淀下来的部分个人有权支配。

1999年，文一波花了几千万完成了企业股权改制，成为了一家民营企业。当时参股的还有北大方正、中金等公司。“就是摸着石头过河，也没有现成可学的，有风险，但这个事还是要做。”

造势

营销学上有“高手作势”、“中手做市”、“低手做事”的说法。而如今，回顾桑德集团最初的发展历程，人们便会发现，在“造势”方面，文一波有着独到的天份。

1999年，文一波提出了“中华碧水计划”的构想。在后来的时间里，这一计划让他迅速成为了资本市场和投资人关注的焦点。而之所以成为焦点的原因很简单——创新BOT模式。

2000年中期，文一波将自己的想法写成报告，通过全国人大环资主任曲格平递交给了当时的国务院总理朱镕基。然而，这个被誉为中国建国以来最懂经济的领导人对于文一波的报告却回应了这样一句话：“思路很好，但是在中国不可行。”

但倔强的文一波有属于他自己的想法。

按照国务院有关规定，十五期间，所有的城市都必须建设自己的污水处理厂。到2005年，50万人口以上的城市，污水处理率要达到60%以上，直辖市、省会城市、计划单列市以及重点风景旅游城市不得低于70%。

要实现这样一个目标，所需的建设投资将高达2000亿至3000亿元——这还不包括每年上百亿元的运行费用。

文一波已经无数次打过这笔算盘了：“如果对全国县级以上城市的市政污水进行处理，全国将有超过1000座的城市污水处理厂待建，市场需求在4000亿元以上。”

之后，拿着自己的计划，文一波开始不停的游说北京市政府，希望能从那里得到一个表现的机会。“市长，你敢不敢给我一个污水处理厂项目？我给你做一个很漂亮的项目，我自己出钱来做。”

文一波终于等来了这样的一个机会。自筹资金6000万元，他承担下了北京肖家河日处理污水4万吨的污水处理厂建设项目。建成后，该项目由桑德按照公司化的方式来管理和运营。

按照文一波的设想，污水厂建成运营10年，通过向排污企业收取污水处理费来收回全部投资，并用以后的15年时间来获得相当可观的利润。25年后，再把这个污水处理厂再还给政府。

此后很快，文一波又投资5000万元拿下了北京通州区污水处理厂的建设项目。这两个污水处理厂的建成，成了后来桑德集团开拓市场的样板工程，它们标志着国内民营企业可以自筹资金投资建污水处理厂，这也首次改变了国内城市污水治理长期由政府出资建设与管理运行的模式。

“资金其实不是个问题，资金出问题那都是管理出了问题。”时至今日，回顾起当年创业时的情形，文一波并不认为企业最大的阻碍在于缺乏资金，“很多人认为钱多是好的，其实钱和企业发展相匹配的就可以了。就像我刚开始的时候就是那点钱，40万块钱，我觉得那时候，我觉得我刚开始40万有点少，但是给我100万我就足够了。资金就像人的血液一样，小的肌体要用的量和大的肌体不一样，你要匹配。太小的肌体用了太多的钱，你会把它撑垮。”

跌跌撞撞之间，文一波“一不小心”摸到了一个民营企业进入全国大规模污水处理项目建设的一种可操作模式。之后，受到众多投资着青睐的文一波再也没有遇到过企业发展初期同样的资金上的困境，这种戏剧化的转折让桑德集团从此走上了企业发展的一个高峰。

在“中华碧水计划”引来无数投资者关注的同时，也给文一波带来了一群竞争对手，如首创股份(7.50,-0.01,-0.13%)和深水集团。由于文一波开创了一种民间资本参与环保项目投资的模式，在那以后，越来越多的民营企业纷纷出动，按照这种模式建设污染治理项目。

对于中国水务行业甚至是整个环保行业而言，将文一波誉为“中国环保第一人”，一点也不为过。可以说，通过BOT模式，文一波用自身的力量改变了整个水务行业的市场格局。

转战资本

事实证明，对于企业发展而言，文一波几乎是一个全能型的人才——技术、管理、市场开拓、资本运作。

“我不是玩资本的，但是资本会找到我。”文一波表示。然而事实上，从2002年文一波开始涉足资本运作之后，他与资本市场的联系就已经密不可分了。

之所以认为自己并非“资本玩家”，是因为文一波认定，一方面，桑德下属的两个上市公司都是自己一点点做起来的，另一方面，虽然一直涉足资本运作，但他永远都只投资在环保产业之中。而在这个行业之内，他掌握着一整套强大而完善的，可复制的技术和管理体系。

“企业要发展要做大的话肯定要有资本，但是湖南这边过去很多人是资本高手，纯靠资本，这肯定是有害的，它不可持续的，你一定要把资本和实业结合起来，两个都不可偏颇。现在中国基本上是国际化的市场，竞争的技术技巧都不同了，所以两者都要把握。”提及资本运作，文一波这样说道。

那时候，桑德集团几乎所有的行动都是为了开辟市场，在项目谈判中取得主动。在与政府讨价还价的过程中，能否帮助政府解决债务难题成了一个首要的筹码。基于这样的考虑，2002年，文一波开始筹备企业IPO。同年，桑德进军固废领域。

朋友向他推荐了湖北一家上市公司——ST原宜。借壳上市，文一波付出的代价是5000万。之后，桑德把水务资产注入上市公司，并于2005年4月正式更名为合加资源。

2006年，中国本土水务产业曾满怀希望，将这一年称为“水务元年”。这一年，以桑德集团为代表，中国民营水务企业逐步看到了行业秩序化发展的曙光，企业也开始摆脱你死我活惨烈拼杀的初级阶段。由于在商业模式上积累的大量经验，这时的文一波已经拥有了多个融资平台。在桑德集团内刊上有这样一句话：“一幅生机盎然、春色满园的中国水业产业化画卷已经展开”。

很多人将这句话看作是因为国内市场环境的变化给桑德带来了机遇，然而事情并不仅仅是这样。

经过几年的厮杀之后，冷静下来的文一波常常会思考一个问题：如何让企业摆脱当下这种受政策束缚的困境。

文一波的结论是：将眼光放在国际市场。

这时候的文一波已经有了充分的资本运作实力和判断市场的眼光。而机会也就在那里——2006年，当时的新加坡政府想将水务板块打造成支柱产业，成为该国四大支柱产业之一，并变成全球最大的水务市场。

这正是桑德集团所看重的。2006年，文一波带领桑德集团又开始了第二次的上市征程。2006年10月6日，桑德集团旗下伊普国际正式登陆新加坡证券交易所，当日上市筹集6350万新元，约3.2亿元人民币。

之后，借助国际平台，伊普国际打通了海外市场水务项目的运作和销售。

“如果我把两个上市公司放在一起，我的账面市值会高很多，国内的市场市盈率很高，现在创业板五十倍六十倍甚至上百倍，国际上基本上就是二十倍左右，十几倍，基本上就比较正常，但是国际真的是一个叫做资本‘市场’，他是完全市场化的。”如今，拥有两家上市公司的文一波对于国内与国外资本市场有着自己的一套看法，“中国的资本市场是被管制的，你要上市归政府批，你要增发归政府批，你要做资产的重组并购归政府管。国外不是这样的。他那是你有能力把产业做好，你有能力把资金运用好，他就给你发展。但是你一定要可持续的健康发展，不能一夜暴富，这样的市场有利于你做大做强。”

言谈之间可以看出，其实对于文一波个人来说，他更倾向于国际市场的自由和规范化的成熟竞争模式。文一波坦言，国内的资本市场优势仅仅在于：“市盈率高，你的主要市场是在国内，对你的品牌推广等各个方面都有一个帮助。”

事实上，国内上市的合加资源盈利能力一直在行业内首屈一指。2009年中报显示，上半年合加资源共实现营业收入2. 94亿元，同比增长32.15%。

而去年金融危机期间，合加资源的表现则更是令惨淡的市场艳羡不已。年报显示，合加资源2008年实现营业收入5.23亿元，同比增长49.4%。然而即使是这样的局面，面对记者，文一波却只是轻描淡写地说：“金融危机对企业都有影响，没有一个没有影响的。因为我是做投资，投资就要把握节奏，这种情况下就少投一点，资金充裕的时候就多投一点，资金紧一些的时候就少投一点。”

如今，文一波掌舵的两家上市公司各有侧重。合加资源主业在于以污水与固废处理，而伊普国际则以水务环境工程为主业。他表示，今后两家公司的业务链仍有待完善，而集团内的供水业务将逐步注入到伊普国际。

尚未结束

对于这个国内民营水务行业的开拓者而言，政策的反复无常依然是企业发展最大的掣肘之处。

“普遍市场很乱，政府观念也不统一，操作也不规范。”文一波这样说道。

事实上，对于国内市场，文一波已经作出了太多太多的努力。“我花了很长时间，刚开始以个人力量在推动国家有所突破。后来国家认同之后，我带着行业很多同行来一起推动国家一些政策的导向。慢慢感觉不错之后，2003年国家已经完全开放这个行业，现在又开始慢慢收回。这些东西是我们遇到的最大的问题。”面对当下阻碍企业发展最大的矛盾，文一波这样形容。

针对合加资源上半年交出的财务报表，安信证券做出的风险提示中也提到“政府的重视程度低，导致行业产业化发展缓慢”。

“不能靠一个企业去做，当然不能说你一个企业太渺小不做，一个企业要做，更要联合一些行业内同行一起来做。”针对当下的市场和政策状况，文一波如是说。

如今，在文一波的名片上，全国工商联环境服务业商会会长的职务排在了桑德集团董事长之前。而在“文一波”三个字下面，写的也并不是董事长，而是“教授、博士生导师”。

2006年12月，由桑德集团、首创集团、金州集团、威立雅水务、中法水务等50多家行业内企业共同发起的全国工商联环境服务业商会，正式向全国工商联提出申请。之后，由文一波担任商会会长。

在当下的文一波看来，比桑德集团更为重要的职务，正是全国工商联环境服务业商会会长。“一方面就是商会要加强企业和政府之间的沟通与协调，要加强企业之间的合作；另一方面就是要加强企业之间的自律，规范市场的秩序。另外就是要尽量加强与国际同行的交流与合作。”对于商会的功能定位，文一波这样解释。

然而矛盾在于，企业的进一步发展已经等不及政策转向了。更何况，如今的桑德集团已经远远不是16年前那个脆弱无力的小公司了。面对市场的波动和政策的反复，文一波也学会了避其锋芒。

“我相信起码不会倒退。我做了很多城市的自来水公司，起码我的服务，水质，我们对项目的重视程度，责任心和压力感紧迫感都比过去要强。”面对未来的水务市场，文一波这样说。

另一方面，他向记者介绍，在未来的三至五年时间里，桑德集团的大部分收入将由现在的国内市场转向国外市场。

事实上，这种变化并不突然。三年前，当伊普国际在新加坡上市的时候，文一波就已经在谋划未来的发展方向了。“准备很多年了，当别人还在窝里斗的时候我就在国外了。我们会是压力最大的，别人在论证的时候我们就已经开始做了。”对于未来的市场开拓，文一波有着充分的心理准备。

据文一波介绍，常年观察国际市场的他意识到，近年来，国际水务行业也已经发生了翻天覆地的变化。以印度为例，用不了几年，印度的人口会大于中国，而那个庞大的市场现在还是处女地。

而桑德集团的优势在于，身在中国这样一个曾经经历过转型的国家，多年来积累的经验、技术都具有比那些顶尖跨国公司更强大的实际操作能力。

对此，文一波已经计算多年：“我们是转型的国家，我们有转型的经验，我们现在的项目都是热的，人家的项目都是几十年之前做的，我们的项目好多都刚做完，都是大项目，做完业主来考察，很震撼，钱，要多少有多少；第二成本比较低；第三比较便利，第四比较好交流。同样，技术方面中国的企业足够进入国际市场。”

事实上，多年来，桑德集团在国际市场上已经颇有斩获。今年，在沙特项目的竞争过程中，桑德集团出人意料地战胜了多家跨国500强企业——市场对于这个企业已经有了足够的认同感。“国际上的项目，任何一个项目都做成样板的工程，通过项目和样板区推动一个市场的进一步拓展。在一个区域，要让大家认为你的技术，管理，成本上面都比较好。”

“目标是五年后大部分的收入来自国际市场。我们现在希望三四年之后我们在国际上的竞争力会比较强，十年之后我们应该成为国际行业一流的企业。”文一波的环保帝国梦想，还远远没有结束。

编辑元素(请吉利姐选择性地用哈~~)

一、名词解释~~

“BOT”模式

即Build-Operate-Transfer，意为建设一经营一移交，即承担项目的投资者在特许经营期内，自主筹资和经营、自享收益、自担风险，经营期满后，停止经营，全部设施完好、无偿地移交政府。

二、桑德集团发展历程表~~

1993年  北京桑德环保集团成立

1996年  桑德集团和主管单位签订《资产总承包协议》，承诺保证国有资产保值增值，每年上交管理费用增长30%，剩余部分归属个人支配

1999年  桑德集团完成企业股权改制，成为一家民营企业

2001年  “中华碧水计划”正式启动

2002年  桑德集团开始筹备企业IPO，之后，旗下合加资源借壳上市

2006年  桑德集团旗下伊普国际在新加坡证券交易所上市

三、提段

深耕水务行业16年，在早年外人看来完全不可能的领域里，文一波却拼杀出了自己的一片天地。在那片天地中，他竭力打造着自己的环保王国——一个反周期，发展速度在GDP之上的坚强帝国。

16年后，当外行人将水务看作一个连房地产商都想要进入的行业的时候，你这不能不说是一个奇迹。

跌跌撞撞之间，文一波“一不小心”撞到了一个民营企业进入全国大规模污水处理项目建设的一种可操作模式。之后，受到众多投资着青睐的文一波再也没有遇到过企业发展初期同样的资金上的困境，这种戏剧化的转折让桑德集团从此走上了企业发展的一个高峰。

经过几年的厮杀之后，冷静下来的文一波常常会思考一个问题：如何让企业摆脱当下这种受政策束缚的困境。

矛盾在于，企业的进一步发展已经等不及政策转向了。更何况，如今的桑德集团已经远远不是16年前那个脆弱无力的小公司了。面对市场的波动和政策的反复，文一波也学会了避其锋芒。