经过十多年的历练发展之后，以北控水务、启迪桑德为代表的大型环境领军企业选择以“聚变”式发展为主要特征，通过资产重组、兼并收购、品牌延伸、战略联盟、文化导入等合作方式，联合专业化的中小环境企业建立航母战斗族群，共同面对不断变化的市场需求。随着企业生态圈的聚变扩张，不断更新扩充自身能力，聚合了更多的与之互补的参与者，同时也在改变着现有的行业形态与格局，有效抗击市场风险。
由全国工商联环境商会主办的“2018中国环境产业高峰论坛”，就环境企业变革之路——“聚变”扩张这一话题展开深入探讨。
主持人
王元珞 环境商会执行会长、杭州锦江集团董事长
对话嘉宾
于立国 北控水务集团高级副总裁
张仲华 启迪桑德总裁
唐福生 创业环保执行董事、总经理
李月中 维尔利董事长
凌锦明 高能环境执行董事长
以下内容根据现场速记整理，未经发言人审阅
主持人：王元珞 环境商会执行会长、杭州锦江集团董事长
十多年来环保企业的发展有几个非常独到的特点。首先，一些企业抓住了市场机会进行发展，在抓住机会发展壮大的过程中，展现出整合资源的综合能力。都有很多体会跟大家已经有所分享。大家一定会担心，重组和收购企业中两家企业文化的融合，各位企业管理者在实践中都是如何做的？在发展中如何产融结合？会选择怎样的企业合作？
于立国 北控水务集团高级副总裁
2008年北控集团经过并购、上市，形成了北控水务，引入混合所有制。有这样几个特点，首先，虽然是国有企业，北控提供了国资背景和香港资本平台，但北控水务一直按照市场化的方式在运作。有市场化的团队，大股东占股45%，团队核心人员也有公司的股份。经营层获得巨大授权，这样决策速度就会更快。更大的事再由董事会股东会按照相关法律规则决策。
张仲华 启迪桑德总裁
启迪桑德在打造自身业务平台的同时，也一直和方方面面的供应商伙伴合作。我的体会是在合作中一定要有自己的特色，你的价值在整个平台价值链上能够起到作用，这样更容易找到合作的契合点。
第二，目前启迪桑德的合资公司有几十家，完全按照股份化公司法人治理的方式，非常放权。我们从固废处理走向城市服务商、清扫后端处理等方面。另外，就是进入新能源汽车和电池。这部分和废旧金属回收形成一个产业链，还有水务板块。希望有机会大家一块来共同成长。
唐福生 创业环保执行董事、总经理
天津创业环保集团从2000年在上海和香港两地上市，前身是天津市最早的排水管理处，相当于从事业单位逐步转型的上市公司。创业环保以天津为大本营，面向全国，目前在全国15个省市都有相应的项目。
创业环保现在面临的一个比较突出的问题，虽然是两地上市的公司，但仍属于国有的绝对控股，受到政府尤其是国资的多方管理。企业在发展过程中，遇到一个巨大的冲突，就是企业是否能按照自身的需求和判断去发展。现在国企混改正在加速落地，希望通过国有资本和民营资本的融合，激发企业的活力和内生动力。今年讨论最多是去行政化问题，希望通过企业自身的变革能够把公司发展的更好。
李月中 维尔利董事长
每一个企业历程不一样，企业的基因形式不同，扩张的路也不一样。北控通过自主驱动发展，桑德通过商业模式，搭建平台。维尔利的DNA更偏向于技术，上市以后借助于资本市场寻求并购，实现外延式的扩展，相对做得比较谨慎，也有一些比较成功的案例。
维尔利在很多细分市场都有自己的技术。我们希望有核心技术又有持续创新能力，在市场上也希望和大的央企、国企形成很好的合作，作为供应商来提供技术解决方案，而不是竞争对手。调整之后这几年发展比较稳健。即使作为小公司，如果在细分市场有核心技术，能够做到细分市场的龙头，能够在市场以及研发协同，把企业做的更健康也是一种方式。
凌锦明 高能环境执行董事长
高能环境这几年借助资本力量做了一些并购，我认为，对企业来讲“聚”就是集中。我国的环保行业相对分散，尤其很多项目地域性比较强，比较分散化。近几年在很多细分市场也呈现“聚”的趋势。
第一、政府即监管部门希望把小而散的企业由龙头企业牵头或者整合，便于管理，也有助于技术的进步和企业管理的提升。
第二、上市公司或者龙头企业自身的需求，企业的发展既有内生的发展也有外源的发展。内生发展相对慢一些，外延的扩张如果具备整合能力，可以加速发展。
第三、被整合对象本身也有需求。小而散的企业在安全环保、管理体系、资本等方面，自身有一定的瓶颈。
这三方面的需求导致最近几年环保行业的并购案例越来越多。最近三年高能环境并购十几家企业，对企业的发展起到很大的助推作用。通过并购产生的效益占公司净利润的三分之一左右，而且呈现上升趋势。“聚”是企业的上升推动力。
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
