原本5家分属多个城市没有业务往来甚至“奄奄一息”的企业，却在资本介入重组之后，进入了盈利时代。

　　经过大半年的调整，截至2015年11月底，这家“五合一”的企业在“各干各活”的前提下，却创造了约2000万利润。

　　“这是一次偶然的机遇，而我们并没有真正想过会在这么短的时间内实现盈利”，“五合一”的实际操作人、鼎利财富总经理杨亮对21世纪经济报道记者说。

　　事实上，资本整合看中的是产业前景——环保生态产业。而被整合的企业，却也折射出当下中小企业的实际困境——财务制度不规范、管理者从业不专一、投资者和经营者之间矛盾重重等。

　　中央经济工作会议提出，明年要抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。工信部副部长冯飞在中国经济年会上说，五大任务的第一个任务就是去产能，“去产能”最重要手段就是要推进产业重组，处置僵尸企业。

　　随后召开的发改委工作会议，国家发改委主任徐绍史在介绍发改委明年的工作计划时也指出：把稳妥处置“僵尸企业”作为“牛鼻子”。各地已经公布的2016年工作计划，对此均有提及。

　　一时间，如何处置僵尸企业，成了摆在经济工作决策者们案头的难题。破产启动难，破产协调难，僵尸企业牵一发而动全身。上述资本对于5家僵尸企业的整合，或可提供一种范例。

　　它们如何成为僵尸企业？

　　2015年春节刚过，由公司诸多职能部门提供的数百份尽职调查报告摆到了杨亮的办公桌上，而杨亮要从其中挑出上报集团投委会审核的企业。

　　资本首先对位于常州的江苏农盛这家中小企业产生了兴趣，“在土壤修复领域拥有多项国家专利，特别是在盐碱地改良领域技术突出，但财务分析报告显示其多年来始终处于盈亏平衡点上”，杨亮认为，“从市场需求角度看，这是不应该发生的。”

　　其次是江苏碧海景观工程公司，杨亮到现场调研时惊讶地发现，这家企业每年的业务量很大，不乏大工程，但企业财务显示常年亏损。

　　再有另三家企业，在苗木的育种、栽培和研发领域，以及在市场占有上也有不小的份额，然而总不赚钱。

　　这5家企业均暴露出当下中小企业存在的诸多问题，在近几年的市场大环境下，逐渐成为了“僵尸企业”。

　　农盛公司拥有先进技术，但缺钱，企业负责人是科学家出生，不乏激情，但始终不敢向银行贷款，业务逐年萎缩；其余公司则管理不专业，出资人和管理者的亲属大量充斥管理层，相互之间抑制导致运营效率低下。在财务管理上更为混乱，诸多业务往来频繁使用现金交易等。

　　这些企业的一个共同点是：缺乏对市场精神认知的红线。杨亮对21世纪经济报道记者分析，5家企业都拥有同一个理念，“能通过关系就通过关系，能少交税则少交”，而维持这一微妙关系却要付出更大的成本。

　　同时，企业主们普遍“小农意识”强烈，“现在每年的固定客户也能带来数百万的盈利，为何要去扩大，维护好老客户就行了。”

　　但最大的问题在于投资者和管理者之间的矛盾，受制于当前经济的下行，投资者对未来信心不足，总找机会“收权”，与管理层冲突由此加剧，企业僵化，半死不活。

　　“五合一”后如何保证

　　原有股东利益？

　　资本介入之后的关键是“如何保证原有股东利益”，寻求新的平衡，因为这必定要稀释和改变原有的股权结构。

　　“这其实是一个三步走的战略，一是资本积极帮助企业寻找市场，通过现实中的订单增强信心；二是谈判改变企业主的保守观念，特别是建立规范的财务制度，将企业主的个人消费与企业消费隔离；三是整合各自资源回到第一步”，杨亮表示，“企业虽是你创造的，但并不代表能为所欲为。”

　　“5合1”之后，在土壤修复和水环境治理上取得了突破，实践中进入江苏沿海大开发以及张家口等地，在盐碱地的治理上效果非常显著。

　　资本与地方政府的孵化器合作，迅速将一项专利转化，专门利用城市污水处理厂的淤泥生产土壤，建设公司有了新的工程，苗木公司的花木可使用，一条生态环保产业链由此形成。

　　被整合的企业普遍感受到，“资本不进来死，进来活。”

　　数亿元的资本投入，有很重要的部分被用在了“平衡”原有关系上，因此2015年12月初5家企业进行了整合，成立了绿地再生集团公司。

　　“从长远角度看，张家口和盐城地区盐碱地改良的成功表明了未来环保生态产业大有前途，契合了国家的发展战略和方向”，杨亮认为，中国各个领域不乏成功企业，资本进一步的整合在个别产业中形成较大规模的企业，有利于地方发展方式的转变。

　　长江学者、南京大学教授刘志彪认为，僵尸企业清理，目前并没有太好的办法。从现有实践看，政府没有完全推到市场上。“主要还是要发挥市场作用，让市场自行运转起来，政府可对成功的市场清理案例进行适当奖励。”他说。